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导读
宁高宁言简意该地指出，在旧的增长模式失效的今天，畅谈策略与模式的"创新"已船到平时不烧香迟，企业竞争的内容正转头到两个最朴素、也最劳苦的战场：家具与时期。
作家 | 颖悟君
原创出品 | 管默然慧
2025 年 12 月 6 日至 7 日，由《中国企业家》杂志社主持的 2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业首脑年会）在北京举行。本届年会举办之际，正好全球阵势演变与国内发展转型的关节时候：旧有增长模式濒临挑战，新的发展动能亟待酿成，广大企业站在寻找将来说念路的十字街头，渺茫与抖擞并存，机遇和挑战交汇，寰球不禁提问：面对变局，企业该若何寻找前行之路？
谜底无疑是创新。
第十三届天下政协常委、中国中化控股有限包袱公司原董事长宁高宁在年会演讲平共享了其深耕行业数十年的不雅察与念念考。他指出，刻下企业濒临的共同中枢课题，是在变化的环境中再行定位增长旅途。而在这仍是由中，创新不仅是响亮的标语，更是企业穿越周期、达成转型升级的策略底牌——唯有创新，企业才智肃肃活命，才智开辟新的增长弧线，达成长久发展。干系词，创新的含义有许多，也不异被说起，被援用，以往企业时常在策略、模式、故事层面大谈创新，却在最关节的两个场域上败下阵来：家具与时期。
好家具、硬时期，到底意味着什么？
好家具，是创新最径直的呈现；
硬时期，是创新最深层的相沿。
二者王人力协同，决定企业到底是在"喊创新"，如故在"作念创新"。
当许多企业把详实力放在流量、看法与成本叙事上时，实在的竞争已经暗暗回到了一个朴素但不朽的着眼点——创新的内容，是用时期制造出更好的家具，并用家具得回更长久的发展。
重读现场：好家具和好时期，是创新里最难啃的骨头
（以下为宁高宁在影响力企业家年会上的讲话，为止删减）
"诸位嘉宾寰球好。我参加这场年会已经二十年了。回望这些年，咱们筹划过外资、合股、限制、竞争力、成本、上市、成本市集……这些议题组成了一整个时间的企业坐标，也留住了长远牵挂。但今天站在这里，我必须承认：那样的发展样子已经离咱们远去了，夙昔的问题也无法回复今天的挑战。
当今，许多中国企业进入了发展的瓶颈期，尤其是传统行业，遍及濒临"中型企业罗网"。这既源于全球经济结构的变化，也源于国内产业升级的势必。改进通达四十多年，咱们积蓄了淳朴的国力和金钱，而最迥殊的积蓄，其实是今天在座的企业家群体。夙昔你们鼓励了中国经济的郁勃，将来也一定要承担起创造新增长模式的作事。
企业的作事大体分为两类：一类是盘算层面的恶果与成本——这曾是中国企业的中枢竞争力，相沿了限制化增长；另一类则是更关节的、由企业家躬行承担的创新作事。今天，这意味着时期期骗、新家具招引、新交易模式，也意味着企业的第二增长弧线。这恰正是刻下企业家濒临的最大挑战：企业迈入新阶段时，能否靠我方创造新物资、新家具？能否实在让创新成为发展增长的第一驱能源？
夙昔咱们把分娩力清爽为劳能源、地盘、基建、工场，但今天，科学时期已经排在所有因素之前。不创新无投资；不创新无并购；不创新无彭胀。莫得创新就莫得策略，莫得创新就莫得竞争力。创新即是企业的主业，研发即是最伏击的投资，董事长和 CEO 也应该是首席时期官（CTO）。
价钱战越来越热烈，不创新能行吗？行业过度内卷，不创新能行吗？家具被替代、时期待打破、客户需求变化速即，不创新更不行。创新、研发、时期已经成为处置所有实践问题的最关节分娩因素。只消创新才有策略，才有活命，才有发展。不错说，企业的包袱、企业家的精神，即是创新；莫得创新，咱们什么都不是。"
企业里最容易被忽略的，是创新的"苦活"和"重活"，也即是时期和家具。实在的难点从不是策略层面的想象，而是：家具要反复迭代、面对用户、承受考据成本；时期要处置实践摩擦、打破瓶颈、承担耐久插足。任何一个纪律作念得浅，创新就会变成说梅止渴。
企业的路走得越远，越能看到：创新的难，是难在必须同期瞄准需求（家具）和瞄准旨趣（时期）。能兼顾这两头的企业，才是觅得一切问题底层解法的企业。
基于这么的判断，咱们不错再行注视创新：
它不是起头，而是收尾；不是想象，而是落地；不是广阔叙事，而是大都次迭代与试验。
因此，咱们必须落脚时期，归于家具，回到创新的第一线。
家具，是创新的第一战场
策略不错调节，愿景能够编绘，但家具——长久是企业凭实力谈话的硬通货。动作创新最简直的前列，家具迫使企业直面最根柢的进修：简直的用户、了了的支付意愿、虎视眈眈的竞品、指不胜屈的迭代品 ...... 在家具眼前，任何瞻念望、调和或幸运，都将在市集的老师华夏形毕露。因此，实在的好家具绝非止于"一个更酷的物件"，而在于达成一个齐备的闭环：让用户主动接收，让组织全力传递，让市集心甘答允为之付费。而打造一个好家具，亦然体现企业创新才略的最径直、最无可争议的笔据。
"企业迈入新阶段时，能否靠我方创造新物资、新家具？"宁高宁如是提问。
在这里，必须提到苹果公司洽商首创东说念主乔布斯。一个好的家具，必须是创新的家具。这是他留给交易世界最长远、最富洞见的宣言。他从不畅谈"颠覆式创新"，而是将整个热忱与严苛，介意于具象的载体：家具自身。从再行界说个东说念主电脑的 iMac，到更变音乐产业的 iPod，再到开启转移互联网时间的 iPhone，每一次划时间的打破，都始于一个非常的提问："用户该若何与科技更优雅、更直观地共处？"他深谙，再超前的时期，若弗成凝结为一款让东说念主渴慕领有、乐于使用，致使引觉得傲的家具，便毫无兴味。乔布斯的奏效，正是"家具告成"的终极解释——他让复杂的时期隐于无形，让优雅的体验九牛二虎之力，最终让全球用户心甘答允地列队付费。这背后，是一个浮松而坚固的逻辑：伟大的创新，长久需要一个伟大的家具动作它的身份证；创新无形，家具有形，家具是创新的第一战场。
时期，是家具能否"站得住"的决定性力量
没偶而期相沿的家具，大约能得回一时的清新感，却难以酿成握久的壁垒；而以中枢时期为根基的家具，才智构筑起实在可防御的竞争护城河。
时期所决定的，远不啻功能的有无。它从根柢上塑造着家具的走时：能否达成握续迭代，而非一次性发布？能否在限制化中握续压低成本，而非堕入边缘罗网？能否不断普及恶果而非停滞于固有动线？能否承载更大限制用户的复杂需求而不坍塌？
最终，时期决定了企业是否具备那种"即使行业延缓，自身仍能握续上前"的硬实力。
历史早已给出罪状的印证。诺基亚并非输在瞎想或耐用性上，而是输在了操作系统生态这一底层时期阶梯的策略性过期。当智高手机的竞争从硬件转向"硬件 + 操作系统 + 期骗生态"的全栈时期体系时，它赖以奏效的塞班系统已无力相沿新时间的体验与招引需求。
更长远的教学则来自柯达。它的问题，恰恰不是时期不及，而是未能将时期回荡为将来的决心——它最早发明了数码相机，却因胆寒颠覆我方利润丰厚的菲林业务而将时期束之高阁。柯达的案例揭示了一个比时期过期更可怕的罗网：领偶而期瞻念察，却穷乏策略勇气将其家具化、主流化。它们共同的零落指向一个中枢：时期弗成幼稚于实验室，企业要面向将来，有坚韧投资与自我立异的风格。
因此，创新的时期应千里淀为每一个企业的底层才略，而况企业要深信时期，收拢机遇。想好了就坐窝作念，作念成了就坐窝产出，产出了就坐窝迭代，再进行新一轮的创新构想，再作念，以此轮回前进。只消这么，家具的生命周期才智从追赶风口的"短跑"，调理为可握续积蓄的"马拉松"。⸻
企业的将来，系于创新；而创新的答卷，要在家具里老师，在时期中竖立。
—— · END · ——
华夏基石照看盘考集团
中国照看盘考的开拓者和跳动者
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